A公司前身為卡類批發零售商，2004年進入手機行業，擁有手機連鎖店2間，員工不足20人。使用一般進銷存軟件，公司主要管理人員為親威關系。

加強數據實時性、迅速擴大經營規模，利用卡類資源建立更多的連鎖店。

以庫存管理為切入點，通過建立標準的零售店店務管理模式，建全財務監管機制，改變原先的提成模式為績效提成，用銷售數據考核員工，改變原來的用人模式。

二年內新增連鎖零售門店15間，員工超過160人。

B公司為廣東省某地級市手機零售龍頭企業，年擁有批發及零售門店12家，使用專業財務軟件。但由于點多面廣，信息溝通不暢通，運營成本高昂，財務報表上交不及時。

解決批發與零售數據分析混亂、財務工作量過大致無法進行有效監管、數據安全問題較大等問題。

以業務流程重組為切入點，建立業務-財務一體化的工作模式，改變原先的業務一套帳、財務一套帳的做法。將財務的工作重點從原來的數據錄入改變為數據監管。改變財務的崗位職責。零售店實現了資源共享，實現區域性管理模式，優化庫存結構和庫存周轉率。

財務人員由8人精減為4人，倉庫人員6人精減為4人。批發及零售剝離為二家各自獨立的公司運作，至目前零售店共有29家，批發、零售庫存、營銷數據共享，財務核算分離。實現營銷分析數據實時提取，精確報表分析。財務報表月初2天內完成。

C公司為區域性手機零售企業，2008年擁有零售門店8家。應用某專業手機營銷管理軟件二年。

系統網絡運行速度不穩定，提供系統的軟件公司服務響應慢，軟件無法根據公司的業務形態變化而更改。公司必需要遷就軟件的需求，管理越來越僵化。

以財務監管為切入點，建立業務-財務一體化的工作模式，重組業務流程、公司組織結構，明確崗位職責。

使用優軟軟件后，把原來服務器端的光纖接入改變成普通ADSL接入，并調整了各門店的寬帶接入方式，每個月節省網絡接入費用近1000元。同時改變了以前的管理模式，發掘了許多新的管理模式。系統根據公司的變化而改變，配送中心職責從原來的庫存管理改變為庫存統籌，財務則能夠根據業務需求提供考核要求。用公司操盤手的話說，原來的死水變成了活水。